抵押赛车&研究中心还不够 麦拉伦裁员1200人、F1部门也遭殃-世界上最大的平原

抵押赛车&研究中心还不够 麦拉伦裁员1200人、F1部门也遭殃 时间:2020年05月29日 16:07:44

抵押赛车&研究中心还不够 麦拉伦裁员1200人、F1部门也遭殃

据《BBC》报导,麦拉伦的财务状况恶劣,在新冠肺炎冲击下更严重影响了销量与广告收入,使麦拉伦除了打算拿经典赛车抵押外,也必须借由裁员来节流。不仅如此,包括麦拉伦F1部门也将进行缩编,其800名员工将有70人将被裁员,而这也与FIA规定降低F1车队经费的政策有关。

记者林鼎智/综合报导不论是财团大小、平价或豪华品牌,新冠肺炎(COVID-19)疫情都造成各车厂冲击,而英国超跑麦拉伦(McLaren)显然更加「惨烈」,因为在先前传出要以(约新台币109亿),现在更打算在英国裁员1,200人,人数佔4,000名员工的1/4以上!

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▲麦拉伦的财务状况恶劣,在新冠肺炎疫情冲击下更严重影响了销量与广告收入。

▲据了解,麦拉伦先前也打算抵押沃金研发中心及经典赛车向银行借贷3亿英镑。(图/翻摄自McLaren,图为765LT,以下同)

▲在新冠肺炎冲击下,麦拉伦近日传出将裁员英国1,200人,佔总员工数的1/4以上。(图/路透,图为McLaren总裁Mike Flewitt)

麦拉伦董事长Paul Walsh对此也表示,在如今充满挑战、艰难的时期,麦拉伦别无选择,只能减少员工人数,并将计划成为一个高效企业、且可重返成长的计画。而原先麦拉伦预定在2020年推出的2款新车,也将延后至2021年或2022年亮相。

个人专栏

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麦拉伦裁员1200人、F1部门也遭殃曹升老师在创业邦·创业融资成长训练营中,分享了《传统产业+互联网增长的8种战略》,以下内容整理自本次分享。?存量竞争,往往特别激烈。增量竞争,往往远离竞争了,竞争并不激烈。我们尽量找增量竞争,选好需求的突破口。产品有三要素:产品=目标客户特定需求的解决方案。调整3要素,就会出来不同的:产品-需求组合,这就是创新。传统产业四大增长战略传统产业四大增长战略分成两组:一组是需求导向和竞争导向,另一组是成本领先和解决方案。第一组:增量竞争与存量竞争需求导向型(增量竞争):最好的竞争是远离竞争,我抢先进入一个新市场,等别人跟上来的时候,我又进入一个新市场。增量竞争是最好的竞争,因为别人始终在追随,而我是引领需求的。竞争导向型(存量竞争):这块市场已经是红海,没办法。但是我在某一方面比别人做得好,我把这个优势传递给客户,客户就来买单,这叫存量竞争。第二组:运营竞争与技术竞争成本领先型(运营竞争):同样一个产品,我的成本比别人便宜,所以我卖这个价格还有利润,别人卖这个价格要破产。这是一个低价竞争的策略,主要靠运营才能实现。解决方案型(技术竞争):解决方案型往往是你有一招鲜,一个技术型抓手,别人很难替代你,你就可以卖得贵一点。下面,我们来分别看具体案例:1.需求导向型-用户细分:阿利茄汁面河南省是面食大省,我们再去卖面条,就会面临严重的产品同质化竞争,要创造一个面条新品牌难度不小。什么叫产品?产品等于目标客户特定需求的解决方案。也就是说,产品有三要素:第一个是目标客户;第二个是特定需求;第三个是解决方案。需求导向型就是调整了产品三要素,既而创新出一个产品需求的新组合。最好的竞争就是没有竞争,最好的竞争是远离竞争。如果这个创新组合是引领需求的,那别人就是跟在我们后面的追随者,这对我来说就是没有竞争。第一次破局:首先,要明确目标客户是谁?传统面食是面向普通大众的,客户群广泛,男女老少都可以吃。能不能聚焦目标客户,更具象一些,比如面向年轻人?他们的特定需求是什么?年轻人喜欢健康的面条,且还要有点时尚。他们不太喜欢地方老品牌,太土得,就不愿意去。所以年轻人,一方面有个真实的物理需求,我想吃健康的面条;另外一方面,是个情感的需求,我需要吃一个时尚的面条。这是两个特定需求。解决方案是什么?你能不能把这个需求,做一个产品方案出来?产品方案就是:阿利茄汁面。阿利是个品牌名,茄汁是什么意思?就是番茄。番茄是东西方公认的营养食物,不需要再教育用户。西式快餐里,番茄酱和很多东西配合在一起调味。感觉不管什么东西,蘸点蕃茄酱似乎就有点时尚调味了。阿利茄汁面就是一个解决方案。产品三要素一调,它就调出一个跟别人完全不一样的增量市场出来。卖得怎么样呢?卖得还不错。阿利茄汁面,在河南省主要地级市的一线商圈开店。一开始看见一家两家,大家感觉可能还很一般,但是一旦看到全省每一个地级市都有它,就形成一种从众效应,大家就会觉得这真是一个区域型品牌。对河南省年轻人来说,第一次看到专门为我们年轻人生产的健康时尚面条,已经形成了品牌,所以去吃它是应该的,转化率就会提升。这是一个典型的需求导向型案例。第二次破局:当门店开到一定数量,会进入到一个怪圈:收入是上升的,但利润却是下降的。这个时候怎么破局呢?阿利茄汁面,投资了一个很有意思的社区电商,叫有井有田。社区电商是干什么的?把新鲜的农产品(000061,股吧)输送到小区里面去。可能有人会说不对,一个是餐饮,一个是零售,这是两个不同的行业。专门干餐饮的去做其它业务肯定不够专注,这么早就多元化,肯定要吃亏。其实我们现在说的同业,跟以前不太一样,以前是按所处的行业属性来划分。而现在,只要两家服务的是同一个目标客户群,它们就是同业。因此它投资社区电商是有道理的。因为两家服务的是同一个客户群,你愿意吃健康面条,欢迎到店里来吃。你在家里想做饭的时候,希望吃到健康的食物。我们还有另外一个新零售渠道,送货上门。2.竞争导向型-超级大单品:太二酸菜鱼竞争导向型就是红海市场,我只要证明我的产品在某些方面比竞争对手更强,我就能卖得动,就是这么一个逻辑。酸菜鱼为什么不是一个品类?酸菜鱼是川菜里面的一个知名家常菜。作为一个知名菜品,它的地位很尴尬,有品无类。大家觉得它好吃,是川菜里面的一部分,但到底还是个家常菜,卖不贵。你一卖贵大家就都不来,怎么办?太二酸菜鱼的母公司九毛九是做山西菜的,利润其实不是太好,它需要突围,也需要破局。第一次破局:干脆我来证明,我做酸菜鱼比一般的川菜店做得要更好。只要能证明这点,客户就来找我了。于是他们就开出太二酸菜鱼这个单品店。单品店,顾名思义就是一个超级大单品。超级大单品的逻辑:很多人喜欢吃川菜和重庆菜里面的酸菜鱼,如果不专门到我们家里尝一尝,就可惜了。我们的主打菜就是酸菜鱼,我做得比别人好,你如果不来吃,将失去一次品尝美味的机会。这就是它的逻辑,产品主义。第二次破局:还要破一个地方特色。因为酸菜鱼是重庆菜,也是川菜里的一道知名菜。大家都认为它是一个地方特色菜,在全国有些地方,人们就不愿意常吃,比如在上海大家愿意吃上海菜,去广东更愿意煲汤喝。那对于酸菜鱼的推广来说就很麻烦。太二的策略是,工业化生产+品牌调性。酸菜鱼本来出餐很慢,价格很贵,上来一大份两个人吃不完,得好几个人吃。它本来是社交属性的,太二搞出一些完全反社交属性的规则:4个人以上不接待。4个人以上肯定吃吃喝喝又聚会的,翻台率会低。不做外卖,不拼桌,不加位,等等。讲很多“不”,这是品牌调性。最重要的是,太二把整个酸菜鱼的生产工业化,把中餐做成快餐。这样一来,它就拿到另外一笔收入。所有的快餐都可以拿到中餐拿不到的收入,快餐在租金的减免上比一般中餐要厉害得多。大家知道海底捞大概的翻台率在4.5左右,太二的平均翻台率在4.8,去年达到4.9。4.9就意味着中餐+晚餐翻台5次,非常厉害。这样就可以带来客流,太二可以拿这个数据跟商场谈,你给我的租金价格必须便宜,否则我就把客流带到对手那里去。它跟很多商场谈的是流水分成,没有固定租金。这就很牛,所以疫情期间商场跟着倒霉,收不到太二的固定租金。超级大单品就是竞争导向型的,我的产品在某一方面比对手做得好,因此客户认可我。太二早期把原来川菜市场里喜欢酸菜鱼的客户拉过来,早期并没有新增客户,但是后期会有增量客户。现在酸菜鱼市场已经到200亿,这就是增量市场,以前没有这么大的市场份额。3.成本领先型-系统领先:玉子屋日本便当是高度产品同质化的,没有哪一样工艺食材是稀缺的。玉子屋如何实现破局?第一次破局:经营上差异化,策略是做团购+预订。第一,团购10人起订。第二,上午9:00~10:00预定,超过这个时间就不接受订单了。这就是差异化。虽然条件苛刻,但是整体价格比别人便宜,服务比别人好,竞争力就强。当然,运营难度是极大的。第二次破局:说起来很容易,做起来还是很难的。对做团购的来说,波动性是最难掌握的。今天行情好,准备了10000份全部卖掉。后面还有1000个客户找上门来,竟然没有产品可以服务他们,实在痛心。可是到明天你准备12,000份试试看。有可能就9000个电话来订餐,剩下3000份就卖不出去了。这时候就需要比拼运营能力。玉子屋不做外包,外卖小哥全部是自己人,兼作骑手和客服,每天专门用木制盒子送餐。中午送出去,晚上再把盒子收回来。这样一天就有跟客户接触两次的机会。收盒子的时候看看什么东西剩得比较多,跟客户道歉,今天我们没有安排好,对不起。你们还有什么意见,我们记下去向公司反映。然后再问,明天你们大概还要点多少份,能不能跟我说一说。这样就把预定的数量也确定了。早年日本NHK电视台去采访他们,明天你们要卖多少份。创始人查了查经营数据说,我们明天卖63,100份。第二天营业结束之后,记者又来采访,今天卖了多少份?创始人把统计结果拿给他看,卖了63,126份。精确度太高。只有日本人才能做到这么精确,所以他们赚这个钱别人赚不到,这都是应该的。玉子屋有个非常差异化的特点,每天只卖一种便当,但是每周都不重样。现在一年的收入大概在6个亿人民币左右,一天的订单数是13万单。这就是成本领先型。整个运营系统领先,我的每一样东西你都可以替代,替代我的饭盒,替代我的菜品,替代我的米饭,替代我的服务,但是把它组装在一起,你替代不了我。4.解决方案型-技术输出:米其林当我们做一件事情有技术型抓手的时候,就可以发挥比较优势。全球轮胎产品相对来说也是产品高度同质化,竞争很激烈,收入也同质化。第一次破局:米其林为了提升售后服务质量,办了两本旅游餐饮指南杂志。这是非常重要的内容传播手段,遍布全球的米其林三星餐厅帮助它实现大量的品牌曝光,全是低成本广告。第二次破局:轮胎销售竞争激烈,米其林运用技术输出策略,扩大增量市场。米其林有生产轮胎的专利技术,运维技术同样非常出色。它就找欧洲第4大的物流公司谈,你们去年在轮胎这个环节花了多少钱?如果我们承包这部分业务,去年你花了4000万,今年我们可以帮你省下1000万,省下的部分我拿走一半。另外,我们不再卖轮胎给你,以租代售,用一天就付一天的钱,不用你就不用付钱。物流公司当然愿意干了,到后面一看确实效果好,确实省钱。米其林一举成为欧洲第4大物流公司轮胎部门的运营服务商。本来是卖轮胎的,现在变成运营服务商。这就是解决方案型的,别人很难替代这种服务,一旦形成稳定的合作之后,再想换是换不了的。因为不仅仅有情感在,还有技术诀窍在。换成别的牌子试试看,一开始肯定乱的一塌糊涂,损失巨大。当然2B企业一旦用得顺手就很难再换。这就是新零售,2B的企业也可以新零售。我不仅仅会生产轮胎卖轮胎,我还会把轮胎以租代售,变成新零售。我承包你的轮胎使用部门,帮你节省下来的钱,你要付我一半。签能源管理合同,收益更大。我们这里介绍的传统产业的4大增长战略,似乎和互联网没关系。其实不然,做得好的也可以跟互联网有关系,你可以在互联网上找需求,在互联网上去跟别人竞争,可以使用互联网比别人成本领先,可以利用互联网输出解决方案。传统产业+互联网四大增长战略第一组:流量竞争与用户竞争流量驱动型:流量成本比别人低,即使转化率没有别人高,但是整体的业绩还不错。流量驱动型你可以近似理解为在河里面捞鱼。我们大家都到河边去捞鱼,河边站的人越来越多,租地盘费用也越来越贵,流量成本就越来越高了,最后有可能河道管理员赚的钱比你捞鱼赚的钱还要多。用户驱动型:干脆我自己养鱼,搞一个小鱼塘慢慢养小鱼苗。这鱼有生命周期,哪一批先长大了就先宰杀,剩下的慢慢养。在用户方面进行竞争,这是一个非常大的趋势。现在互联网所谓的公域流量、私域流量,近似可以理解成公域流量就是流量竞争,私域流量就是用户竞争。当然,私域流量和用户运营两个还是有很多区别的。第二组:价值竞争与格局竞争数据驱动型:数据一定要发挥价值,上ERP、上云,都是有成本的。如果数据能够发挥价值出来,这个价值客户又认可,又能付费,那就厉害了。这种价值如果找到了,数据就变成了能源。认知驱动型:看同样一件事情,你的认知跟别人是否一样?如果看的东西跟别人一样,这笔钱你就赚不到。如果你看的东西跟别人不一样,这笔钱就有可能赚到。下面,我们通过具体案例来一一介绍:流量驱动型,我们看三个流量:公司级流量、产品级流量、平台级流量。一、流量驱动型公司级流量、产品级流量、平台级流量1.流量驱动型-公司级流量:西贝3层流量西贝的内容营销矩阵,生产很多内容。为什么我们在河边捞鱼越来越贵?因为河道是有限的,流量是有限的,可是想来捞鱼的人是无限的,需求大于供给。所以导致我们租一个河道边上的小摊位价格越来越高。那么我们怎么样去找流量?第一层流量在客户没有消费欲望的时候,就去想办法跟客户进行接触,让客户留下很好的印象,这就是内容营销的一个底层逻辑。在哪接触?在微信、微博、抖音、今日头条、知乎,在搜索引擎里面,都是这个目的。熟悉是用户决策的一个重要维度, 眼熟就是人的决策点。熟悉使人对决策的阈值拉低。如果不熟悉,人戒备心理是很强的。这个有没有质量问题,我买了之后给谁用?用之后出现问题,我要不要担责任?这些都是信任成本。第二层流量2018年的西贝的外卖,我们近似可以理解为在线上做流量。1100万单,我们近似理解成1100万人次,客单价73块钱,收入8个亿。假设西贝有个竞争对手叫东贝,如果西贝不做外卖,不做线上业务,不做数字化业务,全部由东贝来做,东贝会不会赚大发?会不会反向侵蚀西贝的堂食消费人次?如果这1100万人次都被东贝引去,我相信西贝线下的5000万人次,到2019年就保不住了,搞得不好要少500万人次,就变成4500万人次。熟悉就是消费理由,线上有1100万人次都去买东贝,西贝线下一定会大受影响。这就是一个传播效应。第三层流量有人问我,曹老师,不对,虽然餐饮毛利比较高,但也没有到很高的地步。你看客单价堂食店变成96,外卖店是73。少23块钱,它怎么赚钱?不赚钱还做什么外卖。外卖就是叫好不叫座,赚个吆喝。不能这么看,我们看下面这个数据。因为西贝不是上市公司,我们看不见他们很多数据,但是我们能看到上市公司星巴克的数据。长江证券研究所做过测算,如果做外卖,0%,当然利润增长就是0。外卖占5%,利润可以提升16%。如果外卖做到20%,利润可以提升65%。为什么?因为坪效跟人效一定有共用的部分,而且外卖有可能错开营业高峰期。外卖宵夜和下午茶也可以增加利润。我个人有一个经验数据,如果做餐饮的,外卖占到20%,差不多是一个比较好的一个平衡点,单店的经营效率是大幅提升的。西贝如何做公司级流量?第一,想办法通过“两微一抖”,在客户还没有消费欲望的时候,就跟客户混个脸熟。第二,通过做外卖,跟客户发生真实的交易。交易初期赚不赚钱另说,更重要的是当作广告增加曝光,这个机会千万不能被竞争对手拿走。第三,最后一算账,单店的营业效率坪效跟人效都提升了,所以数字化业务还是很划得来的。 2.流量驱动型-产品级流量:猫爪杯猫爪杯就是产品级流量,每天限量1000个。猫爪杯典型的功能上没有发生变化,杯里面变成一个猫爪,喝水功能发生变化了吗?能保温吗?水能变甜吗?能把大分子变成小分子吗?不能。所以产品功能没有发生任何变化。它不就是一个茶杯吗?但是你倒不同的饮料进去,特别有颜色的饮料进去之后,你会发现比较好玩,一个猫爪出现了。产品是目标客户特定需求的解决方案。猫爪杯是什么产品?如果你认为它是个茶杯就糟糕了,那个产品定义不出来,三要素就没有。如果你认为它是一个小姑娘求关爱的一种代替,一种象征型礼物,产品定义就出来了。什么人买它?当然是小姑娘希望自己的男朋友老公甚至于老爸去买它。什么特定需求?猫爪好可爱,喜欢猫的人,多半都希望别人像对待猫一样对待自己,有一种求关爱的心理。特定需求的解决方案是什么?这个可爱的杯子,倒不同颜色的饮料进去,形成一个小猫爪,好有意思。悦己消费,号召男朋友、老公或者甚至于老爸来关爱自己。这个产品很有意思,在产品中注入内容,功能是没有任何变化的,但是形成猫爪视觉效果,这个内容又具有社交属性,就可以自传播。社交属性又能把流量拉过来变现。猫爪杯刚上市时曾有一个热点事件,星巴克一开门两个男的冲进去,为了抢一个杯子打起来。这个传播型内容,真实地把线上关注度引到线下门店里来,产生消费,形成闭环。 这就是产品级流量的一种方法。我们把它称为爆品的四轮驱动,也就是内容营销的四轮驱动:产品注入内容基因,内容注入社交基因,社交注入商业基因,商业最终要回归到产品中去。产品是1,剩下那些都是0。如果1起不来,后面0再多都没用。产品本身不好,后续的一切都大打折扣。3.流量驱动型-平台级流量:美团互联网大公司平台都是平台级流量。现在做电商的,功能型产品、服务型产品、内容型产品是标配。美团产品的底层逻辑:功能型流量:美团出行,平时想不到它,有需求的时候才会想到它。大家都是冲着产品功能去的,用完即走,不会再想它。服务型流量:以前只要产品好,酒香不怕巷子深。现在产品过剩,信息过剩,品牌过剩之后,通过服务型产品,形成一个流量入口。美团外卖本身不生产任何餐饮产品,作为一个平台提供服务,不仅仅帮助送货,还帮助客户拓展了消费的物理范围,大大提升消费体验。本来在家里呆着,上网搜外卖,东一个西一个,现在你突然间给他同时看见100家店,有点评的分还能确保质量,如果出问题还能找到投诉。服务这么好,他怎么会不买。内容型流量:大家使用大众点评的频率越来越高,到店门口,打开大众点评看一看几颗星,人均多少钱。以前没有参照的时候,进去之后觉得太贵走出来,面子上有点挂不住。现在进店之前可以看一看,大家的评价是什么,招牌菜是不是我想吃的?这就是内容型流量。流量驱动策略有很多,我们把它简化一下,功能型流量、服务型流量、内容型流量是关键。把这三种流量做好,就已经领先很多人,差不多能超过行业70%的竞争对手。二、用户驱动型找到用户关系链与传动方法用户驱动型的核心,就是要找到用户关系链的一个杠杆。什么东西会在用户跟用户之间传播完之后,不仅仅是语言上的传播,还能把那个人给够勾过来,勾过来之后还有行动?这个关系链是怎么走通的?在哪些人中间更容易走通,不仅仅是把信息传出去,还能把人给勾回来。1.用户驱动型:连咖啡的用户驱动连咖啡目前经营上遇到一些困难,但是早期的时候,有个点抓得还是挺好的。他们经过调研发现,真正喝咖啡自己掏钱的人,大概只有5%是真正喜欢喝咖啡的,已经形成消费习惯。还有95%是什么?随大流,从众消费。所以,怎么样找到这5%的人,撬动95%的人,这就形成关系链。连咖啡先找第一批种子用户,坚定的5%咖啡的使用者,为他们建个咖啡库,也就是产品库。在互联网上的产品库,你可以买下来作为礼品送人。我听说过一个案例,有一个人买了500张连咖啡的券,自己不喝,全送人。为什么送人?很奇怪,理由是什么?我们再回顾一下产品的定义,产品是目标客户特定需求的解决方案。如果我请一个人办事情,办完之后请他吃一顿饭,花200多块钱好像有点不值,办的事情又没到这一步。但是发一个20块钱的红包,又显得有点侮辱人。别人帮了我一个小忙,我想表达谢意怎么办?送一张价值25元的咖啡券给他,这样皆大欢喜。所以连咖啡的产品定义是什么?传情达意,表达谢意的一个替代物。我请别人帮忙,事情办成之后想感谢他。因为觉得轻重拿捏不好,我干脆送他一个咖啡券,这就是一个传情达意的设计。连咖啡找到用户关系链,这么一个杠杆,把5%的人和95%的人联动起来。2.用户驱动型:乐纯的用户驱动乐纯也找一个比例:1%的种子用户,9%的传播者,90%的人就跟随去买。乐纯把早期推广费用都花在这里面。广告费补贴用户,是典型的互联网思维,但是补贴完用户之后,用户能不能形成消费习惯。如果消费习惯没有形成,钱就白花了。产品即传播。乐纯卖得比一般的酸奶贵,包装盒上面就有暗示乐纯三三三倍。口吃吗?不是口吃。因为我卖得比一般的酸奶要贵三倍,所以我就告诉你,普通的酸奶每三盒才能提纯出我们这一盒这样的。所以它也在不断地强化记忆点,这是一个比较聪明的地方。乐纯早期找了一批种子用户来测试酸奶配方。测完之后大家投票,投完之后就进入生产。参与测试的用户大概1000个人,都是种子用户,大家都觉得这一款东西好像是我自己选的,口感不好的投没了,好的才有机会生产,好像客户就是产品缔造者一样。给消费者一个新的身份,这就是新零售跟传统零售不一样的地方。传统零售掏钱的才叫客户,新零售不一样,这个产品是客户跟着一起创造出来的,新零售的客户往往是一个商业合作者。 1:9:901%的种子用户就愿意帮你传播,9%的人再放大传播,最后影响身边90%的人购买。就跟湖中的涟漪一样,石子投入湖中,第一层1%,第二层9%,第三层90%。1%跟9%之间怎么联动起来,9%与90%怎么联动起来?乐纯把这2个用户运营的关系链节点做好了,销量就起来了。3.用户驱动型:intel的用户驱动英特尔是2B的,不跟终端客户见面。按道理是没有必要去打这个广告的。打什么广告,不是白花钱吗?又没有终端客户,消费者又不认可。消费者认可的是惠普、戴尔、联想、IBM这些电脑品牌。intel怎么设计传播策略的?intel跟品牌商谈,如果你把我的小牌子贴在你的电脑上,每个芯片我给你折扣几块钱。因为量大,这几块钱最后一算都成净利润了,绝大多数品牌商都同意。这就相当于在电脑上买了个广告位,随着各大品牌商的电脑铺天盖地的销售,intel inside知名度一下子就出来了。大家一看这个小标志就知道芯片是intel生产的。只有乔布斯不干,苹果电脑是美学产品,你在上面硬生生地贴一个你的intel inside标签太丑了。intel一直不断向消费者传递:一流电脑使用intel芯片,如果你们买非intel芯片的电脑,那就意味着买到的是低质量的电脑。使用AMD芯片的品牌只能卖得更便宜,这就是挟天子以令诸侯,终端客户反过来要挟控制品牌商。这是一个典型的用户驱动案例,找到他们之间的关系链,找到杠杆,然后通过广泛传播,出人意料地拿到了品牌超额溢价。如果intel广告费花在CNN这种主流电视台,效果是出不来的。找到这种关系链,反过来终端控制了品牌,把AMD摁得死死的。4.用户驱动型:酷家乐的用户驱动建筑行业互联网化程度非常低,互联网渗透率低就意味着没人用,怎么办?要破这个局,也要找到关系链,你在什么场景下用,什么场景下觉得是痛点?用传统方法做建筑设计3D效果图,从设计到渲染出图需要10个小时,用酷家乐10秒钟就可以出图。它就变成一个设计师刚需、痛点、高频的服务。想象一下传统的场景:客户来咨询设计师,我有个三室两厅的房子,你能不能帮我设计一下?设计师跟客户聊完需求,跟客户说,我们大概10个小时之后出效果图?这个客户体验多差?客户等不及的,一下子就流失了。现在设计师可以跟客户说,你稍等一下,你看看是不是按照这个意思,床是不是放这?茶几是不是这样摆?我大概给你画一个比较简单的图,根据你的意思我再调一下。这画一下那画一下,几分钟就出图。当然成交的概率就变大了。所以酷家乐成为建筑设计行业第一个独角兽,估值好像12亿美元。这就找到了用户驱动的一个点。属于场景驱动。用户驱动与用户心智,关联度比较大。一提到用户心智,很多人都会误以为要去砸广告,其实都是误解。我们把心智份额分成三大类:心智预售客户:这类客户转化率最高,客户只认你这个品牌或品类。比如为了接待客户买高端商务车,基本都会在奔驰宝马里选。这就是直接选择品类权威。概率销售客户:这类客户转化率居中。江小白是年轻人身份认同。“怕上火,喝王老吉”是场景驱动。熟悉的客户老在我面前晃晃来晃去,做用户运营的。小米的用户运营做得很出色。随机销售客户:只要做好流量运营就可以,这类客户转化率最低。三、数据驱动型数据小产品、数据大产品、数据大平台我们来介绍小数据产品、大数据产品、大数据平台三种类型:1.小数据产品:太二酸菜鱼很多人误以为数据驱动一定是大数据,整个公司一定要收集大量数据最后引起决策。不一定,只要能给客户创造价值,小数据也可以成为一个小产品。太二酸菜鱼,把中餐做成快餐,达到4.8的翻台率,流量就高。海底捞在有些地级市竟然可以拿到2折的租金,而且最长的免租期竟然有一年。这对商场来说也是划算的买卖,海底捞超高的翻台率可以带来客户。这就是最小的小数据产品,4.8这个数据就可以转化成商业价值,多么简单粗暴。2.小数据产品:饿了么饿了么早期在上海交大闵行校区创业时,给夫妻店做数据分析,酸菜鱼本周卖得比较火,面条上周卖得比较火。这些数据是很有用,但是小老板们没有支付意愿,怎么办?饿了么转变了思路:我们的提成比例是8%,你这个月1号能不能按照上个月提成比例,先把这个月的服务费付给我,月底的时候多退少补。这样一来很多人就愿意合作。这相当于向这些夫妻店免费贷款一个月,这不就是个金融型产品吗?大家可以理解了吧?这么一个小数据产品,没那么复杂的。我帮你做一个上个月菜品分析,你就把服务费免费借给我一个月。虽然每家店的金额不大,但是饿了么平台上店多,加起来也是很可观的现金流。3.大数据产品:华风爱科华风爱科是中国气象局控股的华风集团与美国最大的商业天气服务商AccuWeather成立的合资公司。气象科技公司很难把数据产品卖给服装公司。服装公司说,你把土豆洗一洗直接卖给我,我怎么用?我们不像航空公司、物流公司那样有大厨,可以把土豆做成青椒土豆丝。那做成直接可以食用的薯条是不是就好卖了?服装公司订货的时候风险特别大,如果经销商没有底气不相信这些款式可以热卖,他们也不敢下订单去规模化生产。同时,如果能提前预知未来9个月的天气数据,准确判断生产哪些适合天气的款式,那服装公司的支付意愿度就提升了。4.大数据产品:酷特智能(C2M)酷特智能是C2M的,本来定制一件西服是很麻烦的,很难在生产线上生产,现在最快7天就可以发货,而且成本只高出10%。通过数据,把定制西装这件事实现了数字化。5.大数据平台:智布互联(工业大脑)智布互联是工业大脑,品牌商服装商找它,可以节省原材料成本的5%~10%,不算特别多,但是工期可以缩短30%,这就很厉害。对服装业来说,库存是最大的威胁,也就意味着各个环节周期要短,买布料时间要短,抓紧生产。缩短提供布料的周期,对品牌商来说价值比成本降低10%还要大。同时,另外一端是印染厂开工率提升,染缸的使用率从60%多提升到90%多。织布厂开机率提升,在这个生态系统中,织布机从一年开机200天,大概可以提升到300天左右,两边效率都提升了。所以智布互联就成了工业大脑。四、认知驱动型大胆假设、系统方法论认知驱动型就是你看到的跟别人不一样。本质是趋势投资和价值投资。1.认知驱动型:拉面说整个方便面市场都在下行,为什么还会出现拉面说这样的速食面爆品?拉面说的创始人做了一个大胆的假设:日式拉面在堂食中可以卖得比中式拉面贵,同时客流量还多。消费者在线下的认可它,认知成本低。那么我们能不能生产一种在家里就可以吃的日式拉面。日式拉面说白了不就是高档的方便面吗?能不能把消费者在堂食中的认知成本给拉过来,这样我就不用再付钱教育他们。这就是一个认知驱动型的案例。拉面说销量很不错,双十一卖到天猫速食面第一。2.认知驱动型:华为手机华为手机做用户决策标准。买手机有很多种的决策点:手机会不会发热? 玩游戏的时候是不是流畅?待机时间长不长?……买的时候有无数个关心的点,担心的点都是决策点。华为近年主打人像摄影大师,拉升到对华人照相最友好的拍照手机。这叫用户决策的引导。这个认知跟别人就不一样,一下就差异化了。现在大家都跟在它屁股后面都在打拍照优势。那是它引领的,很难被超越。伟大的企业家往往假设能力都特别强,伟大的企业家,有一大半精力放在未来,一小半精力放在现实,然后不断地把未来变成现实。总结我们今天讲8种战略,分成4组:1.传统产业四大增长战略:第一组需求导向型与竞争导向型,一个是增量竞争,一个是存量竞争。第二组成本领先型与解决方案型,一个是价格卖得便宜,一个是价格卖得贵。它俩竞争的逻辑不一样,一个靠运营的竞争,一个靠技术的竞争。2.传统产业+互联网的四大增长战略第一组:流量驱动型:到大河里去捞鱼,流量竞争。用户驱动型:自己在池塘里面养鱼,用户竞争。第二组:数据驱动型:数据的价值能不能找出来?客户是否认可,支付意愿度高不高?数据是能源,一定要可以产生客户愿意支付的商业价值,否则数据再多也都是成本。认知驱动型:跟数据驱动型正好反着来,可能没有数据就拍脑袋凭直觉决策。本质是趋势投资与价值投资。关于作者:曹升 灰度认知社创始人,客户同理心导师。擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。服务美团、滴滴、百度、360等互联网头部企业以及众多品类第一客户,帮助客户解决三大痛点,打造品类第一。

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  • 人民民主是一种全过程的民主

    人民民主是社会主义的生命抵押赛车&研究中心还不够 麦拉伦裁员1200人、F1部门也遭殃。新中国成立以来特别是改革开放以来,中国共产党团结带领人民在发展社会主义民主政治方面取得了重大进展,成功开辟和坚持了中国特色社会主义政治发展道路,为实现最广泛的人民民主确立了正确方向。实践证明,人民民主是一种全过程的民主,所有的重大立法决策都是依照程序、经过民主酝酿,通过科学决策、民主决策产生的,是维护人民根本利益的最广泛、最真实、最管用的民主。

评测

  • 报告称中国生态林业发展指数近年稳步增长

    中新社北京5月29日电 (记者 高凯 张蔚然)中国特色生态文明建设与林业发展研究院、中国社会科学院数量经济与技术经济研究所、社会科学文献出版社29日共同发布《生态林业蓝皮书:抵押赛车&研究中心还不够 麦拉伦裁员1200人、F1部门也遭殃中国特色生态文明建设与林业发展报告(2019~2020)》(下称报告),报告称,中国生态林业发展指数近年稳步增长。报告根据2011至2017年中国林业统计年鉴相关数据称,全国生态林业发展指数稳步增长,从2011年的31.57上升至2017年的51.63,增长了64%,年均增长率为8.5%,其中,2011到2012年单年增长幅度最大,增长率为12%。报告指出,2011至2017年中国生态林业受重视程度整体提高,2017年各省份林业受重视程度指数中,广西、天津、上海、黑龙江四地指数较高,得益于林业生态保护投资比重较高,广西为1.8,高于全国大部分地区。报告分析指出,中国生态文明建设与林业发展面临三方面挑战。其一,中国生态保护任务艰巨。尽管中国森林保护事业取得了长足进步,提高了森林的总体覆盖率,但是人均森林面积、高质量森林面积等指标较低,森林生态系统依旧脆弱,森林保护事业仍然需要持续推进。其二,林业亟待进行新一轮产业升级,中国林业发展仍然处于较低的产业水平,小、散、低附加值和资源浪费是林业加工产业的普遍现象。如何因地制宜地开展林业产业再造、升级,推进生态林业形成合理的一二三产业结构,实现第一产业收入多元化,第二产业科技含量提高,第三产业服务覆盖范围加大,是生态林业产业升级的主要任务。其三,生态林业体制机制仍需健全。报告建议,根据经济社会发展需要,建立促进生态林业发展的管理体制,以科学规划为引导,加快生态林业产业聚集、产业升级,提高生态保护和产业发展两方面的管理水平,构建平衡和谐的生态林业发展体制机制。(完)

  • 意大利累计新冠治癒病例超过15万例

    威尼斯在封城期间旅客大减抵押赛车&研究中心还不够 麦拉伦裁员1200人、F1部门也遭殃。 资料图:美联社当地时间28日,意大利民事保护部发布的数据显示,该国当天新增治癒病例3503例,累计治癒150604例新增确诊病例593例,累计确诊231732例新增死亡病例70例,累计死亡33142例。据新华社报道,数据显示,意大利现有新冠患者人数降至47986人,比前一天减少2980人。现有患者中,40118人在居家隔离,7379人在医院接受普通治疗,489人在重症监护室接受治疗。普通住院病例和重症病例分别比前一天减少350例和16例。意大利国家统计局官员当天向参议院报告说,由于采取疫情防控措施,今年4月份意大利减少约38.5万个工作岗位。国家统计局当天发布的统计数据显示,今年5月份意大利的消费者信心指数和商业信心指数分别降至94.3和51.1,分别是2013年12月和2005年3月以来的最低水平。意大利今年4月份对非欧盟国家的出口额环比下降37.6%,同比下降44.2%进口额环比下降12.7%,同比下降32.7%。意大利从1月31日开始实施为期6个月的紧急状态以应对疫情,从3月10日起进入全国「封城」状态直至5月3日,从5月4日起进入抗疫和恢复经济并行的「第二阶段」。从18日开始,意大利大幅放松疫情管控措施,商店、餐厅、理发馆、博物馆等重新开放,但商家和顾客必须遵守有关安全距离和消毒等方面的规定。


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